La transformation constitue un impératif de longue date pour les entreprises. Cependant le niveau et le type de transformation requis ont atteint un nouveau seuil selon le dernier rapport de PwC sur le leadership transformant. Les crises à court terme se heurtent à cinq « mégatendances » à long terme – le changement climatique, les avancées technologiques, l’évolution démographique, la fragmentation du monde et l’instabilité sociale. Elles imposent aux équipes de direction une obligation sans précédent de réinventer et de transformer leur modèle économique. Dans cet article, nous expliquons comment les équipes de direction transformantes peuvent obtenir des résultats exceptionnels grâce à une transformation réussie.
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La transformation est un impératif pour les entreprises
Selon l’étude Global CEO Survey 2024 de PwC, près de 40 % des CEO interrogés pensent que leur entreprise ne sera plus viable dans dix ans si elle continue sur sa lancée. Mais les crises à répétition ont encore réduit le temps pour monter en compétences.
Les CEO en Suisse font également face à cet état de fait. Face au taux de chômage historiquement bas (2,1 % au moment de la rédaction de ce rapport), 26 % des personnes actives interrogées en Suisse prévoient de changer d’employeur au cours de l’année à venir. Souvent, le manque de compétences en matière de leadership fait partie du problème et constitue une raison déterminante pour laquelle certains employés vont voir ailleurs. Avec près d’un million de personnes actives faisant partie de la génération du Baby-Boom et qui vont quitter le marché du travail au cours des dix prochaines années, la situation ne fera que s’aggraver et il faudra mettre davantage l’accent sur la planification de la relève pour former la prochaine génération d’équipes dirigeantes.
Focus sur cinq facteurs clés de succès
Notre étude met en lumière cinq éléments clés qui permettent aux équipes de direction de mettre en pratique les principes d'un leadership véritablement transformant.
- Donner un sens au monde et aider les autres à faire de même. Les équipes de direction transformantes amène un ensemble de personnes différentes à comprendre le monde et à identifier les défis, les opportunités et les risques associés pour l’organisation. Elle apporte de la clarté grâce à des communications simples et convaincantes et décident quand il est temps de passer à autre chose, de prendre des décisions et de passer à la mise en œuvre. Sans cela, les organisations risquent de faire les mauvais paris, d’exacerber les problèmes à long terme tout en se focalisant exclusivement sur les problèmes à court terme.
- Se fixer un objectif ambitieux : les équipes de direction transformantes identifient un problème majeur que leur organisation est particulièrement bien placée pour résoudre. Elles relient cet objectif à l’impact tangible qu’elles peuvent avoir et, tout en demandant à leurs équipes d’aller au-delà de ce qu’elles ont fait jusqu’à présent, elles leur fournissent systématiquement les compétences et la confiance dont leurs équipes ont besoin pour réaliser leurs ambitions. C’est d’autant plus important qu’à peine la moitié des personnes interrogées estiment que leur travail est épanouissant. Les équipes de direction transformantes peuvent donc pousser l’organisation à explorer de nouveaux horizons tout en renforçant les capacités, l’engagement et la croissance au sein de leurs équipes.
- Atteindre les résultats promis : les équipes dirigeantes transformantes traduisent l’ambition en résultats, en communiquant les informations nécessaires aux différentes parties prenantes. Elles assument la responsabilité de l’exécution et trouvent un équilibre entre la responsabilisation des personnes et l’assurance que l’organisation se concentre sur les facteurs essentiels à la réalisation des résultats promis.
- Agir comme un catalyseur : aucun individu ni aucune organisation ne peut, de façon isolée, apporter les éléments nécessaires pour survivre et prospérer. Les équipes de direction transformantes agissent donc comme des catalyseurs pour rassembler des personnes aux compétences et capacités diverses et former une coalition pour surmonter les résistances au changement et atteindre des objectifs communs. En élaborant une argumentation convaincante en faveur de l’identification et d’une action cohérente et en supprimant les obstacles organisationnels, elles créent un environnement dans lequel la diversité des talents peut s’épanouir.
- Alimenter les moteurs : à l’instar de ce que dit la Constitution suisse, « la force de la communauté se mesure au bien-être du plus faible de ses membres ». Compte tenu de l’ampleur et de l’intensité des transformations, le risque d’épuisement du personnel est élevé. Les équipes de direction transformantes comprennent ces risques et gèrent soigneusement leur bien-être et celui de leurs équipes afin de permettre des performances durables. Cela nécessite une conscience de soi et une gestion efficace de soi, ainsi que l’établissement et le maintien de relations de confiance. Faire appel à un coach pour maintenir un équilibre permet souvent aux leaders de devenir plus conscients d'eux-mêmes et plus efficaces dans l'attraction, la motivation, le développement et la fidélisation d'une équipe performante.
Se concentrer sur l’un de ces cinq facteurs permet de maximiser l’impact du leadership sur la performance collective, alors que négliger l’un d’entre eux peut réduire considérablement les chances de réussite. La transformation est difficile et ce sont les personnes qui la rendent possible. Dans ce contexte, le rôle que les équipes de direction jouent, ou ne jouent pas, peut déterminer la réussite ou l’échec de la transformation.
Surmonter les obstacles au leadership transformationnel
Les trois approches suivantes favorisent une mise en pratique réussie :
- Considérer le développement du leadership comme un sujet d’entreprise et non comme un « sujet purement RH ». Bien que la fonction RH joue un rôle clé dans la mise en œuvre réussie d’un programme de développement du leadership, les leaders à tous les niveaux doivent assumer la responsabilité de la transformation du modèle économique. Cela va du conseil d’administration à la direction générale en passant par les employés dans l’ensemble de l’organisation. D’après notre expérience, les programmes de développement du leadership les plus efficaces sont parrainés et reconnus par l’équipe de direction comme une priorité de l’entreprise, avec le soutien total des RH pour leur mise en œuvre efficace et ciblée.
- Investir dans des programmes de développement du leadership : De plus en plus d’entreprises en Suisse, en particulier les entreprises familiales, sont confrontées à un problème de planification de la succession, car un grand nombre d’équipe de direction sont formées par des membres de la génération du baby-boom qui prendront leur retraite dans quelques années. Les équipes de direction ne peuvent pas planifier seules cette transition. Des programmes de coaching en leadership peuvent les aider à assurer la transition et à préparer la nouvelle génération à prendre les rênes de l’entreprise.
- Mesurez le succès de la transformation de votre entreprise : Il est important de disposer d’une série de mesures qualitatives et quantitatives pour montrer les progrès de la transformation – de préférence liées aux objectifs et aux résultats clés (OKR - Objectives and key results). Ces mesures comprennent par exemple des enquêtes auprès des employés sur la culture organisationnelle, des statistiques sur la fidélisation, des informations sur les tendances tirées des entretiens de sortie, des données sur les ventes et les retours de satisfaction clients.
La question n’est donc pas de savoir pourquoi nous devrions entreprendre une transformation, mais plutôt quels sont les risques et les coûts liés au fait de ne pas disposer de l’équipe de direction adéquate pour assurer la réussite de cette transformation.
Les équipes de direction moyennes posent des questions et trouvent des obstacles – les équipes de direction performantes tirent profit de ce qu’elles ne savent pas et trouvent les réponses ou, comme l’a dit John Maxwell : « Les pessimistes se plaignent du vent. Les optimistes espèrent qu’il va changer. Les leaders ajustent les voiles ».
