Entre performance de pointe, exigence et marge

Comment les entreprises familiales et les PME suisses orientent la distribution et la vente sur le marché. Et ce qu’il reste à faire.

Perfectionner l’art de la vente

La Suisse se démarque par ses entreprises familiales et ses PME, à la fois agiles et modernes. Elles conçoivent sans relâche des produits innovants et des services de haut niveau. Certaines sont devenues de véritables « champions cachés ». Fortes d’une expertise exceptionnelle dans des domaines spéciaux, elles peuvent se classer avec assurance parmi les meilleures du monde.

Mais par expérience, nous savons que toutes les entreprises ne tirent pas profit de leurs compétences de manière optimale. Malgré une différenciation indétrônable de leurs produits ou prestations, elles cèdent trop souvent sur le prix. Souvent, leurs prestations de pointe ne trouvent même pas preneur sur le marché. Mettons cartes sur table : qu’en est-il dans votre entreprise ?

Dans la présente étude, nous avons compilé les déclarations de quelque 120 entreprises familiales et PME suisses sur leur distribution et leurs ventes. Dans les pages qui suivent, vous en saurez plus sur les défis actuels et les moteurs d’une transformation, sur la précision des stratégies de distribution et des modèles de vente, sur le degré d’orientation client, sur la gestion d’une main-d’oeuvre qualifiée et, enfin, sur les actions à mener inévitablement en lien avec des tâches aussi complexes.

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Du chemin parcouru, mais encore beaucoup à faire

Les entreprises familiales et les PME évoluent dans un environnement plus difficile que jamais : conséquences à long terme de la pandémie, conflit en Ukraine, difficultés d’approvisionnement des matières premières et des produits semi-finis, hausse des prix de l’énergie, pénurie de main-d’oeuvre qualifiée, renchérissement, hausse des taux d’intérêt, produits et services interchangeables, canaux de communication numériques, nouveaux venus sans image basée sur des valeurs – pour ne citer que quelques défis. Pour survivre à long terme, les entreprises doivent se différencier stratégiquement, tenir compte de la hausse des coûts dans la fixation des prix et préserver ainsi leurs marges.

Les canaux et processus de vente doivent être adaptés aux exigences et aux comportements d’achat de la clientèle. Il faut en outre rechercher des compétences sociales, professionnelles et numériques, ou les développer en interne.

Dans la présente étude, nous avons recueilli des informations sur la manière dont les responsables d’entreprises familiales et de PME suisses évaluent et résolvent ces tâches herculéennes. Voici en bref nos principales conclusions et interprétations :

Les exigences des clients, la pression sur les marges et la pénurie de main-d’oeuvre qualifiée s’accentuent

Les entreprises de l’étude considèrent que leurs défis actuels résident dans les exigences croissantes des clients et la pression grandissante sur les prix et les coûts dans la distribution en parallèle. La pénurie de talents et de personnel qualifié aggrave encore la situation. Il est intéressant de noter que les entreprises ayant des parts de marché élevées anticipent une baisse de leur rentabilité au cours des trois prochaines années. Les entreprises plus petites prévoient une tendance inverse.

L’art de la vente s’apprend

À quoi sert-il d’être bon si la clientèle ne le sait pas ? Les entreprises qui comptent une forte proportion de professionnel-le-s de la vente ayant suivi un perfectionnement sont nettement plus rentables. Il faut beaucoup de compétences et d’expérience pour établir des relations avec sa clientèle. Empathie, créativité et persévérance sont déterminantes. Celui ou celle qui possède ces qualités peut utiliser ses compétences de manière réfléchie, au bon endroit et au bon moment. Cela permet aux entreprises de mettre l’accent sur les avantages client et leur évite de céder prématurément du terrain sur leurs marges.

Les positions stratégiques de succès comme moteur d’une meilleure rentabilité

Dans sa stratégie, une entreprise définit ses positions stratégiques de succès (PSS), son offre de prestations de base et ses principaux segments de clientèle. Elle doit se demander si ces éléments doivent mettre l’accent sur l’orientation client, la différenciation par les produits ou bien par les coûts. La plupart des participant-e-s à l’étude privilégient l’orientation client, puis la différenciation par le produit. Effet intéressant : plus une entreprise est rentable, plus elle formule souvent ses PSS et les communique à l’équipe de direction. Cela montre en même temps qu’il y a encore des progrès à faire sur le terrain de l’harmonisation de la stratégie, des PSS et de la distribution, et que les entreprises rognent inutilement sur leur marge.

Servir les groupes de clients et non la multitude

Une grande partie des personnes interrogées ont reconnu qu’elles devaient adapter leur structure de distribution à l’évolution des besoins de leur clientèle. Notre enquête a montré que les entreprises dont la part de marché est supérieure à la moyenne ont particulièrement bien adapté leurs processus de distribution à leurs groupes de clients. Cependant, une entreprise sur deux suit une approche multicanale dans la distribution, où les groupes de clients sont parfois servis différemment. Le chemin vers une orientation client cohérente est encore long pour de nombreuses entreprises.

Les participant-e-s à l’étude seront amené-e-s à reprendre en main la distribution. Un transfert se dessine vers des canaux de vente internes que les entreprises géreront de manière autonome. Dans cette optique, les entreprises suisses développent d’abord les bases techniques et opérationnelles avant d’ajuster leur orientation stratégique.

Il reste donc encore du travail à faire pour assurer une distribution adaptée à l’avenir. Les entreprises familiales et les PME suisses doivent mettre en évidence leurs capacités uniques et les traduire en messages de vente efficaces pour leurs prestations sur le marché. Ce n’est qu’ainsi qu’elles pourront se démarquer de leurs concurrents, imposer des prix plus élevés aux clients finaux et réaliser plus de marge. Elles y parviendront notamment si elles associent directement leurs produits et leurs services aux besoins des clients. Pour cela, il faut connaitre et comprendre exactement les besoins de la clientèle. C’est la seule façon pour elles d’adapter la valeur ajoutée de leur offre à la situation individuelle de leurs clients.

Cela nécessite d’établir un accès client direct dans la distribution puis l’intégrer et le contrôler à travers tous les canaux. À cet effet, il faut réduire les dépendances vis-àvis de tiers et mettre en place ou développer ses propres canaux. En outre, les entreprises doivent implémenter des solutions numériques qu’elles peuvent faire évoluer et utiliser de manière ciblée. Il faut ensuite pouvoir compter sur un personnel compétent sur le plan technique et numérique, à la fois orienté vers la clientèle et doté d’un esprit entrepreneurial. Des personnes qui ne quittent pas le navire après avoir gravi les échelons.

En résumé : une stratégie de distribution clairvoyante, une orientation client cohérente sur tous les canaux de vente et le recrutement ainsi que la fidélisation de professionnel-le-s qualifié-e-s font partie des facteurs clés d’une distribution réussie.

Nous constatons de plus en plus que les entreprises recherchent la proximité avec leur clientèle et souhaitent gérer elles-mêmes la relation clientèle grâce à des points de contact contrôlables.

Roland ScheggResponsable Consulting Entreprises familiales & PME, PwC Suisse

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Nous vous souhaitons une lecture inspirante

Didier Ehret
Associé, Leader Entreprises familiales et PME en Suisse romande, PwC Suisse
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Roland Schegg
Director, Responsable Consulting Entreprises familiales & PME, PwC Suisse
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