Construire dès aujourd’hui vos équipes de demain

Cette étude, menée auprès de presque 4000 sociétés dans le monde et plus de 200 chefs d’entreprise en Suisse, indique que le travail à distance et hybride sont perçus par les dirigeants comme ayant accru la productivité. En revanche, moins d’un tiers d’entre eux ont le sentiment d’avoir tissé des relations de confiance avec leur personnel. Cette étude conclut également que les dirigeants suisses sont moins confiants que la moyenne des dirigeants internationaux dans plusieurs domaines critiques, comme l’aptitude de la fonction RH à exécuter efficacement la stratégie d’entreprise ou sa capacité à déterminer les compétences que devront avoir les collaborateurs et les collaboratrices de demain. Néanmoins, la bonne nouvelle est qu’une planification stratégique reposant sur des étapes concrètes aura des répercussions favorables importantes sur l’organisation.

L’étude recense six étapes clés à mettre en œuvre pour réaliser le plein potentiel des équipes. Nous les appelons les « no regrets moves » (changements sans regret), car elles auront des répercussions positives immédiates et durables sur les résultats de l’entreprise et donneront aux responsables RH un rôle de partenaire opérationnel et stratégique aux côtés des dirigeants.

1. Anticiper et planifier l’avenir. Planifier n’a jamais été aussi important ni aussi difficile. Les dirigeants suisses sont beaucoup moins susceptibles que la moyenne mondiale à recourir à la planification par scénarios ou à la planification dynamique : 17 % comparativement à 26 % pour les décideurs mondiaux. Les dirigeants qui utilisent la planification par scénarios et la planification dynamique sont plus susceptibles, à hauteur de 30 %, d’atteindre ou de dépasser leurs objectifs financiers, notamment, que ceux qui n’utilisent aucune de ces deux méthodes. Les organisations peuvent gagner en agilité et en résilience en envisageant différents scénarios d’avenir et en tirer des conclusions applicables à leur stratégie de ressources humaines.
2. Instaurer un climat de confiance. D’après les recherches de PwC, instaurer et cultiver un climat de confiance entre les dirigeants et le personnel est déterminant dans le recrutement et la fidélisation des talents. Seuls 18 % des dirigeants suisses ont le sentiment d’avoir réussi à tisser des liens de confiance entre les collaboratrices et collaborateurs et leurs superviseurs directs, un pourcentage très inférieur au taux mondial, qui est de 30 %. Comme les organisations semblent avoir du mal à instaurer et maintenir une culture qui renforce la confiance à tous les niveaux, ce point doit clairement être revu et amélioré.
3. Optimiser la productivité et la performance du personnel. Une organisation qui ne peut pas quantifier sa productivité ne peut pas gérer sa charge de travail. La majorité des participants interrogés pensent que le mode de travail à distance et hybride a accru la productivité. Dans les faits, la variation est assez importante, selon les secteurs et la nature des tâches. Parallèlement, seuls 25 % des dirigeants de l’échantillon international ont le sentiment que la charge de travail est gérable ou qu’ils pourraient mesurer la productivité avec précision. Les dirigeants suisses sont moins optimistes. Ils sont environ 16 % à le penser. Les organisations pourraient quantifier la charge de travail de leur personnel et cibler un bon équilibre entre productivité et bien-être de leurs collaborateurs et collaboratrices pour accroître la performance.
4. Libérer les compétences de demain. 26 % des dirigeants internationaux se pensent en mesure de définir les compétences essentielles à la survie de leur organisation, comparativement à 21 % pour les dirigeants suisses. En Suisse, seuls 15 % des dirigeants ont recours à l’analyse prospective pour déceler et gérer sérieusement les compétences qui font défaut à leur organisation. C’est le cas de 23 % des dirigeants mondiaux. Les organisations pourraient développer leur compétence en prospective leur permettant de déceler leurs futurs besoins en compétences et en montée en compétences, au risque, dans le cas contraire, de consacrer trop peu d’investissements dans l’un des domaines d’allocation de ressources les plus importants qui soient : le capital humain.
5. Se préparer au déploiement de la technologie centrée sur l’humain. Déployer une nouvelle technologie est plus sûr lorsqu’on garde à l’esprit son impact sur les personnes. 21 % des dirigeants mondiaux sont convaincus d’avoir détecté les risques de la digitalisation du travail humain et 25 % d’avoir efficacement communiqué sur l’impact de la technologie sur les besoins en compétences. Les proportions sont de 18 % et 14 % pour les dirigeants suisses. Pour franchir cette étape, les dirigeants pourraient mieux communiquer sur l’impact de la technologie déployée (p. ex. automatisation, intelligence artificielle) sur les emplois, les opportunités créées et les programmes de montée en compétences de l’entreprise.
6. Acquérir l’aptitude à dénicher et déployer des talents. Moins d’un tiers (28 %) des dirigeants mondiaux se pensent aptes à pouvoir rapidement ajuster leur stratégie de ressources humaines. Ils ne sont que 12 % en Suisse. Cependant, les responsables RH en Suisse sont presque trois fois plus susceptibles que les dirigeants à considérer que la fonction RH exécute efficacement la stratégie RH de l’organisation (28 % contre 7 %). Cet écart de perception entre les dirigeants suisses et leur service RH peut être réduit par une collaboration rapprochée pour élaborer, déployer et suivre une stratégie de RH commune pleinement intégrée à la stratégie d’entreprise.
   

Cet article a été initialement publié dans HR Today Magazine.