Les fusions et acquisitions offrent aux entreprises l’occasion de repenser la configuration actuelle de leurs équipes en contact avec la clientèle. Un changement culturel et opérationnel est souvent nécessaire pour accroître l’orientation client. Dans cette étude de cas, nous vous montrons comment nous avons aidé notre client à améliorer la productivité de ses employés, à rationaliser l’expérience client et à augmenter ses revenus.
Situation
Notre client, une entreprise de produits industriels opérant à l’échelle mondiale, a procédé à plusieurs acquisitions stratégiques au fil des années. L’intégration de ces activités et la croissance organique du chiffre d’affaires ont donc constitué un défi de taille. Tirer parti des opportunités créées par l’acquisition de nouvelles entreprises a été particulièrement difficile pour toutes les équipes en contact avec la clientèle, notamment le marketing, les ventes, le support client, ainsi que les services sur le terrain. En effet, non seulement les équipes étaient structurellement cloisonnées les unes par rapport aux autres et faisaient partie de différentes filiales, mais elles utilisaient également des outils différents pour la gestion de la relation client.
Dans le cadre de sa stratégie de développement, la société internationale de produits et services de sécurité et d’incendie a décidé de résoudre ce nœud gordien en passant d’une société holding diversifiée à une société d’exploitation rationalisée. Notre client souhaitait rétablir la relation entre le marketing, les ventes, les services sur le terrain et le support client afin de créer une expérience client homogène et de favoriser l’excellence commerciale. L’exploitation des millions de points de contact avec les clients chaque semaine et l’adoption d’une vue centralisée ont été des éléments importants pour atteindre cet objectif. Avant que l’entreprise ne s’engage dans cette nouvelle voie, un même client pouvait, par exemple, avoir plusieurs conversations avec différents représentants de l’entreprise au cours de la semaine. Cette situation engendrait un manque de cohérence dans l’expérience client et mettait en évidence la nécessité de développer une meilleure gestion des comptes clients.
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Approche
Du fait de la structure organisationnelle internationale de notre client et des répercussions que les transformations peuvent avoir sur les processus et sur le personnel la nécessité d’obtenir l’adhésion de la direction et un soutien tant au niveau international que local est devenu évidente.,il était également évident que pour assurer la réussite et la continuité de ces changements, il fallait réduire la complexité et encourager la collaboration.
En partenariat avec notre client, nous avons défini les avantages de la nouvelle configuration centrée sur le client pour les différentes fonctions et nous avons formulé un ensemble de résultats souhaités dans une analyse de rentabilité claire sur plusieurs années. Cette étape a été essentielle pour obtenir l’adhésion de la direction générale.
- Réduction du délai d’exécution pour le client
- Augmentation du nombre de prospects qualifiés
- Augmentation des activités de vente croisée
- Augmentation du taux de renouvellement
Cette vision commune des résultats souhaités était tout aussi importante que le fait que la transformation soit dirigée par l’entreprise. En impliquant les ventes internationales en tant que co-directeurs du projet, ils ont pu concevoir et co-créer des outils importants tels qu’un processus commercial standard aligné de bout en bout au niveau mondial. Cette participation a permis d’établir un lien entre les différents flux de travail, ce qui a eu un impact positif sur la conception, l’élaboration et la mise en œuvre du programme.
Solution
L’un des principaux objectifs de la transformation était de réduire la complexité et de simplifier les processus. Afin de créer un écosystème connecté qui offre une expérience client exceptionnelle, nous avons supprimé les anciens systèmes et introduit Salesforce dans toutes les unités commerciales. Nous avons pu centraliser les activités de marketing et de vente grâce à la migration de toutes les données existantes vers le Marketing, les Ventes et le Service Cloud de Salesforce. Ce référentiel a permis de créer une vue unique du client.
Au début du parcours de notre client, nous l’avons aidé à concevoir un plan global qui définissait des processus normalisés relatifs au marketing, à la vente et au service. Ce « modèle global » décrivait également les normes en matière de données et de rapports, définissait une terminologie standard pour l’ensemble des processus commerciaux et des technologies, documentait les normes de configuration de Salesforce, et établissait un ensemble d’indicateurs clés de performance liés à l’analyse de rentabilité.
L’intégration de l’équipe de service sur le terrain et la création d’un écosystème unique partagé avec les ventes et le marketing étaient une étape importante pour ouvrir la voie à une expérience client individuelle de bout en bout sur tous les points de contact.
Opérer de grands changements dans le mode de fonctionnement du marketing, des ventes et des services peut provoquer des réactions négatives. Pour répondre à ce défi, nous avons mis en place un contrat social. L’objectif était d’obtenir l’approbation du modèle global dans toutes les unités commerciales et les régions afin de favoriser la responsabilisation. Les dirigeants compétents pouvaient approuver le projet, proposer des modifications et fournir des informations en retour, mais il n’était pas possible de se retirer. Par conséquent, cela a renforcé la collaboration entre les ventes, le marketing, les services sur le terrain et le support client. Ces différentes fonctions ont dû discuter et se mettre d’accord sur des points importants tels que les critères à remplir pour faire progresser un prospect dans le processus de vente. Il est important de noter que le modèle global a été conçu pour évoluer au cours du projet et qu’il est venu compléter l’introduction de Salesforce.
Gestion du changement
Dès le début du projet, nous avons mis l’accent sur la gestion du changement. Un changement culturel était nécessaire dans l’ensemble de l’entreprise pour conduire la transformation à bien et assurer son succès durable. De nouvelles capacités ont dû être développées dans plus de vingt pays, la solution Salesforce a dû être déployée auprès de plus de 25 000 employés et un mode de travail agile a dû être mis en place. Notre stratégie combinait des éléments tels que l’évaluation des parties prenantes internes, l’élaboration d’un plan d’adoption et une stratégie de formation incluant une forme d’apprentissage ludique afin de favoriser la montée en compétences des employés.
Pour la mise en œuvre, nous avons choisi une approche échelonnée avec plusieurs mises en application/pratique. Cela nous a permis d’apporter des changements importants aux processus, à la gouvernance et au programme de changement, à chaque phase du déploiement.
Résultat
Le parcours, de la vision au déploiement, a duré environ deux ans. Nous avons pu considérablement augmenter la satisfaction et la productivité des employés. Et nous avons largement dépassé les objectifs qui prévoyaient une augmentation des revenus de près d’un milliard de dollars américains sur cinq ans :
- réduction des coûts de 2 à 5 % dans les unités commerciales et les régions
- augmentation des revenus de 4 à 9 % dans les unités commerciales et les régions
Harmoniser le travail du marketing, des ventes, des services sur le terrain et du support client dans un seul écosystème centralisé a permis d’offrir une assistance à la clientèle plus intelligente et plus rapide. Les équipes avaient une meilleure compréhension de leurs clients et de l’intégralité du parcours des ventes. L’introduction du modèle global et des flux de travail automatisés a permis de réduire les erreurs et d’améliorer la qualité des données. Le changement culturel mis en place au sein de cette multinationale de produits industriels a permis à notre client d’exploiter le potentiel du nouvel écosystème client connecté, en adoptant une méthode de travail agile axée sur l’amélioration continue.
Sur le plan technique, nous avons pu passer de différents outils de gestion de la relation client à un seul système, ce qui a permis de réduire considérablement la complexité et les variations de processus, tout en garantissant l’évolutivité :
- consolidation de cinq instances de Salesforce à une seule
- réduction du nombre d’objets Salesforce de plus de 150 à moins de 15
- simplification de l’interface utilisateur : passage de 53 onglets personnalisés à un seul et de près de 150 pages Visualforce à moins de cinq
Cette rationalisation a permis à notre client de réduire les coûts de maintenance, d’améliorer le reporting et de convertir plus efficacement les données en informations exploitables.
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