Ce sur quoi repose une stratégie de croissance réussie pour les solutions de pension

Défi à relever

Notre client, un prestataire de services financiers suisse, était à la recherche d’options pour élargir son offre de produits de retraite. Le client souhaitait comprendre à quoi pouvait ressembler une stratégie de croissance dans le domaine des plans de pension 1e, comment et sur quelles plateformes technologiques elle devait être mise en œuvre, et quels partenaires seraient concernés.

Comme de nombreux autres acteurs du marché, notre client n’avait pas de proposition de valeur différenciée pour les produits de retraite. Par conséquent, nous avons d’abord dû clarifier les segments cibles avec le client, à savoir s’il fallait s’adresser aux particuliers, aux PME, aux grandes institutions et/ou aux multinationales. Pour évaluer la disposition du client à la mise en œuvre du produit et son potentiel de croissance, nous devions acquérir une compréhension approfondie de l’approche actuelle de l’engagement des clients, des processus internes, des concurrents et du sentiment général du marché. Notre tâche consistait à évaluer les avantages et les limites du partenariat actuel avec un prestataire de services de pension et à évaluer les stratégies alternatives et les partenaires potentiels.

L’un des principaux défis consistait à renforcer la disposition aux partenariats en interne. Les avantages de la transparence devaient être démontrés à la fois au sein de l’organisation du client et auprès de partenaires externes potentiels. Comme les partenariats se développent généralement de manière organique, le client avait besoin d’une bonne proposition de valeur pour aborder les partenaires potentiels. En outre, un tel nouveau partenariat implique une transformation culturelle au sein de l’entreprise, les gestionnaires de relations devant adapter leur état d’esprit ainsi que leurs outils et plateformes.

Solution

Pour définir l’approche du marché et la stratégie de croissance potentielle du client, nous avons identifié et affiné son USP sur la base de divers critères de sélection qui sont essentiels au choix des plans 1e et selon les dimensions de l’offre de services, de l’offre d’investissement, ainsi que de l’indépendance, du coût et de l’expérience.

Nous avons mené des entretiens avec des parties prenantes internes et externes telles que des gestionnaires de relations, des clients et partenaires potentiels et des prestataires de services de pension afin d’identifier leurs besoins et ceux du marché. Les questions spécifiques aux parties prenantes couvraient tout, du processus d’engagement des clients aux procédures de gouvernance interne, en passant par la segmentation de la clientèle, la sensibilité aux prix et la disposition à une plateforme numérique. Nous avons ensuite formulé une hypothèse sur la proposition de valeur, que nous avons testée lors de réunions avec des participants externes.

Les résultats des entretiens ont montré un décalage entre l’orientation actuelle du client et le potentiel du marché grâce à l’expansion des segments et des partenaires. Sur la base de cette analyse – combinée à notre expérience, à notre interdisciplinarité et à notre profonde compréhension du marché et des produits – nous avons pu déterminer trois piliers stratégiques de haut niveau qui permettraient au client d’explorer de nouvelles possibilités de croissance dans le domaine des plans de pension 1e. Les moteurs de croissance des nouvelles offres pourraient être spécifiés selon cinq couches opérationnelles : clients, canaux, offre, organisation, ainsi que technologie et partenaires. Pour chacun de ces niveaux opérationnels, nous avons défini un modèle opérationnel cible sur la base d’un examen des bonnes pratiques.

Enfin, ces résultats ont été compilés dans une feuille de route qui comprend des suggestions de partenaires potentiels et des recommandations claires pour les prochaines étapes de mise en œuvre.

Résultats

Dans le domaine des plans de pension 1e, nous avons identifié une opportunité de croissance claire pour notre client au cours des deux prochaines années. Nous avons fourni au client une stratégie de croissance détaillée et à plusieurs niveaux, ainsi que des propositions spécifiques pour un partenaire potentiel et une solution technologique. 

En élargissant ses segments cibles, en mettant en œuvre l’approche proposée et en choisissant un nouveau partenaire, le client peut générer une nouvelle croissance et augmenter sa part de marché. En outre, la collaboration avec le partenaire proposé entraînera une augmentation significative des actifs sous gestion et une réduction des coûts.

Notre feuille de route décrit les prochaines étapes nécessaires pour réussir notre expansion dans l’espace 1e et tirer parti des opportunités de croissance de ce marché intéressant et en pleine expansion.

Au cœur de notre stratégie globale, « The New Equation », nous nous attachons à placer le client au centre et à rechercher des résultats durables plutôt que des objectifs à court terme. Ce projet n’était pas différent. Nous avons réuni notre équipe de résolveurs de problèmes non conventionnels, dotés de compétences différentes, afin d’obtenir des résultats à long terme et d’assurer le succès durable des activités du client.