Grossunternehmen lagern Finanzfunktionen schon seit Langem aus. In den letzten Jahren haben auch immer mehr kleine und mittlere Unternehmen begonnen, ihre finanziellen Prozesse an externe Dienstleister zu vergeben. Ein Entscheid pro oder kontra Auslagerung ist strategischer Natur und kann nur auf der Grundlage eines gut durchdachten Business Case seriös gefällt werden.

Grosse Unternehmen trachten danach, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Sie suchen deshalb nach Mitteln und Wegen, um Prozesse, die nicht direkt mit der Wertschöpfung verbunden sind, auszulagern. Dabei gibt es zwei Formen: Entweder bündeln die Konzerne die Dienstleistungsprozesse ihrer lokalen Geschäftseinheiten in einem zentralen internen Dienstleistungscenter, oder sie lagern die Prozesse gleich an eine externe Drittfirma aus; in diesem Fall handelt es sich um Outsourcing. [1]

[1] Organisatorische Auslagerung von Aktivitäten zu einem firmenexternen Partner, der die ausgelagerten Dienstleistungen gegen vertraglich festgesetzte Service Levels und zu vordefinierten Kosten erbringt. Outsourcing bedeutet ausschliesslich, dass die Services von einem nicht dem Unternehmen zugehörigen Partner erbracht werden; eine Aussage über den Standort (In-/Ausland) ist hiermit noch nicht getroffen.

Sowohl bei zentralisierten internen Dienstleistungszentren als auch beim Outsourcing werden die lokalen Dienstleistungen gebündelt und im Rahmen von sogenannten Shared Service Center (SSC) [2] möglichst effizient und automatisiert abgewickelt. Seit einiger Zeit gehen internationale Industrieunternehmen noch einen Schritt weiter und schaffen sogenannte Global Business Services (GBS) [3]. Das sind Governance-Modelle zur zentralisierten Steuerung der jeweiligen Funktionen. Viele Industriefirmen haben sich ein derartiges globales Konstrukt gegeben, um das Nebeneinander von Konzernfinanzen und lokalen Finanzen zu beenden. Ob die durch GBS gesteuerten und zentralisierten Dienstleistungen tatsächlich intern oder extern erbracht werden und an welchem Ort, ist von Unternehmen zu Unternehmen verschieden.

[2] Umfasst alle Arten von Prozessen, die innerhalb oder ausserhalb eines Unternehmens durch eine zentrale Instanz bearbeitet, gesteuert und mit separaten Ressourcen versorgt werden. Ziel ist es, definierte Dienstleistungen (Services) in vereinbarter Qualität und zu vereinbarten Kosten zu erbringen. Shared Services steht für das Entfernen von repetitiven, gemeinsamen Prozessen und somit für das Freisetzen von Personal in den Geschäftseinheiten mit dem Zweck, dieses in wertsteigernden Tätigkeiten einzusetzen. Shared Service Center nutzen Skaleneffekte und die Möglichkeiten, Prozesse effizienter zu gestalten.

[3] Gemeinsame organisatorische Governance über alle zentral zu erbringenden Serviceleistungen im Unternehmen. Dies wird vor allem vor dem Hintergrund der Arten der zentralen Erbringung immer relevanter (z.B. Headquarter, Center of Excellence, Shared Service Center (intern) und Outsourcing). Es geht darum, die Qualität der erbrachten Services zu steuern und das operative Risiko zu minimieren.

In den vergangenen fünf Jahren haben sich auch vermehrt kleine und mittlere Unternehmen (KMU) für ein Outsourcing von internen Dienstleistungen entschieden. Das wurde möglich, weil es mittlerweile auf KMU spezialisierte Provider gibt, die sich darauf konzentrieren, Leistungen für eine Vielzahl kleiner Organisationen zu erbringen. Bei vielen KMU sind die auf den ersten Blick vorgefundenen Einsparungen bei Einzelfunktionen unverhältnismässig tief im Vergleich zu den Projektkosten des Outsourcings.

Ein Beispiel mag das verdeutlichen: In der Buchhaltungsabteilung eines Unternehmens arbeiten fünf Leute. Die Geschäftsleitung möchte den Kreditorenprozess an ein externes SSC auslagern. Optimistisch gesehen lässt sich auf diese Weise eine halbe Vollzeitstelle einsparen. Das ist zu wenig, um die Kosten der Auslagerung wieder einzuspielen. Die spezialisierten Provider begutachten deshalb nicht nur die möglichen Personaleinsparungen. Da sie sich auch in den Informationstechnologien auskennen, erarbeiten sie Vorschläge für Workflowlösungen vom Einscannen der Kreditorenrechnungen bis zur Zahlungsfreigabe. Damit entsteht ein ganz anderer Business Case [4]; einer, der vermutlich dazu führt, dass möglichst viele Funktionen der Buchhaltung ausgelagert werden.

[4] Im Vorfeld einer geplanten Auslagerung werden mit dem Business Case die Wirtschaftlichkeit und die Auswirkungen des Projekts untersucht. Dabei werden die Prozesse und die Organisation, die die Prozesse nach der Auslagerung bedienen wird, entworfen. Danach wird analysiert, wieviel der ausgelagerte Teil der Organisation im Vergleich zu heute kosten wird, und wann der ausgelagerte Prozess innerhalb eines Zeitraumes der nächsten fünf Jahre rentabel sein wird.

Nearshoring für KMU

International tätige Konzerne nutzen die weltweite Lohnarbitrage oft zu ihren Gunsten und lagern Dienstleistungsprozesse in weit entfernte Niedriglohnländer wie Indien aus. Für KMU ist ein derartiges Offshoring [5] meistens nicht sinnvoll. Es fehlt ihnen in der Regel an Kapazität und geschäftlicher Reife, um eine Outsourcingdienstleistung über eine solch grosse Distanz hinweg zu überwachen und zu steuern. Allfällige Sprachbarrieren mögen sich vielleicht überwinden lassen, denn indische Mitarbeiter können auch Deutsch lernen. Eine viel grössere kulturelle Hürde ist der Aufbau und Erhalt einer reibungslos funktionierenden Lieferantenbeziehung.

[5] Bezeichnet die geographische Verschiebung der Tätigkeiten in weit entfernte, kostengünstigere Länder. Die Auslagerung ins Ausland kann in eine firmeninterne Einheit oder an einen firmenexternen Partner (Outsourcing) erfolgen.

Für KMU bietet sich eher Nearshoring (Nahverlagerung) [6] an, eine Auslagerung nach Osteuropa in Länder wie Polen oder Rumänien. Im Trend liegt zurzeit Ostdeutschland, ein Unternehmensstandort, der als strukturschwach und nur mittelmässig erfolgreich gilt und der von Arbeitslosigkeit und Abwanderung gekennzeichnet ist. Hier finden sich genügend Mitarbeiter, die bereit sind, die repetitiven und operativen Tätigkeiten, die in SSC gefragt sind, auszuführen.

[6] Auslagerung der Prozesse in nahegelegene, kostengünstigere Länder. Für Europa sind dies osteuropäische Länder (z.B. Polen, Rumänien, Bulgarien); in Amerika sind es südamerikanische Länder wie Puerto Rico, Costa Rica, Mexico.

Die spezialisierten Dienstleister, die sich auf KMU fokussieren, müssen sich geschickt verhalten und ihre Ressourcen gut auslasten, um preislich attraktiv zu bleiben. Ihre grosse Herausforderung besteht darin, dass in den KMU eine einzelne Person meistens einen grossen Teil eines Prozesses abdeckt und deshalb bei der Auslagerung von Einzelschritten substanzielle Einsparungen nur schwer zu realisieren sind.

Kosten- und Margendruck

Kosten- und Margendruck sind die Haupttreiber des Outsourcingtrends. Es gibt Geschäftsleitungen, die Shared Services immer dann diskutieren, wenn sie unter Kostendruck stehen, und sobald der Druck nachlässt, das Thema wieder auf Eis legen. Das ist kein strategisches Verhalten. Wer kurzfristig Kosten senken muss, dem stehen andere, das Ziel direkt anpeilende Optionen zur Verfügung, zum Beispiel die Senkung des Working Capital.

Bei der Wahl des Ziellandes ist zu beachten, dass Offshoring dazu beiträgt, die dortige Entwicklung zu beschleunigen. Überall dort, wo Offshoring Fuss fasst, ziehen bald einmal die Preise an. Je tiefer das Preisniveau im Offshoreland im Vergleich zu jenem im Herkunftsland ist, desto höher sind die Preissteigerungen, die in der Folge der Auslagerungen auftreten. Mit den Preisen steigen auch die Löhne. Je rascher die Löhne steigen, desto höher ist die Personalfluktuation in den SSC, weil sich diese die Mitarbeiter gegenseitig abwerben.

Solchen Entwicklungsaussichten muss auch das Vertragswerk zwischen der Firma, die ihre internen Dienstleistungen auslagert, und dem SSC Rechnung tragen. Zunächst muss die betreffende Leistung sauber definiert werden. Zudem ist festzuhalten, mit welchen Kennzahlen man den Erfolg des SSC misst, das heisst, wie man prüft, ob die Leistung ordnungsgemäss erbracht wurde. Im Hinblick auf die Vergütung ist nicht nur zu vereinbaren, was die Leistungen des SSC kosten, sondern auch, welche finanziellen Konsequenzen entstehen, wenn das SSC die vereinbarten Leistungen nicht oder nur schlecht erfüllt.

Die Verträge zwischen outsourcender Firma und SSC laufen meistens über einen Zeitraum von mehreren Jahren. Beide Seiten müssen eine Vorstellung darüber entwickeln, wieweit künftige Einsparungen möglich sind. Der Leistungserbringer muss berechnen können, wieviel Personal er braucht, und ob die erwirtschafteten Preise eine ausreichende Gewinnmarge zulassen. Je mehr seiner Mitarbeiter in den Prozess eingebunden sein werden und je stärker die Abläufe automatisiert werden, desto mehr wird der Ressourceneinsatz sinken und der Gewinn des Leistungserbringers steigen. Umgekehrt muss der Auftraggeber sicherstellen, dass der Leistungserbringer flexibel bleibt und jederzeit bereit ist, sich an die Erfordernisse aus veränderten Kundenwünschen und Marktverhältnissen anzupassen.

Konzentration auf Kernkompetenzen

Neben langfristigen Kosten- und Margenaspekten spielt die Fokussierung auf Kernkompetenzen eine wichtige Rolle beim Entscheid für oder gegen Shared Services. Verlagert werden soll möglichst alles, was werterhaltend, aber nicht wertgenerierend ist. Zudem gibt es in jeder Funktion einzelne administrative Prozesse, die für die Auslagerung in ein SSC infrage kommen.

Nicht leicht zu beantworten ist die Frage, ob es zu empfehlen ist, Funktionsbereiche mit Kundenkontakt auszulagern. Call-Center-Aufgaben beispielsweise kann man externalisieren, solange der externe Dienstleister das Unternehmen des Kunden gut und professionell repräsentiert. Ein Beispiel aus der Versicherungsbranche: Hier erwarten Kunden gerade in einem Schadenfall, dass sie freundlich, schnell und professionell bedient werden und dass sie rasch erfahren, wie ihr Problem gelöst wird. Schadenabwicklung schafft Kundenbindung.

Nicht alle Prozesse lassen sich outsourcen. Bei strategischen Prozessen sollte kein Outsourcing stattfinden; die Erarbeitung der Geschäftsleitungsstrategie etwa kann nicht ausgelagert werden. Es gibt auch Prozesse, die aus Kontrollgründen nicht ausgelagert werden sollten, zum Beispiel Zahlungsaufträge. Im Rahmen der Auslagerung eines Prozesses zur Bearbeitung der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen macht der externe Dienstleister in der Regel einen Zahlungsvorschlag, den der interne Verantwortliche genehmigen muss. Externen Dienstleistern darf kein Zugriff auf die Bankkonten gewährt werden.

Grossunternehmen versuchen, Dienstleistungsprozesse und Funktionen möglichst ganzheitlich zu verschieben. Natürlich gibt es – insbesondere bei KMU – zahlreiche Zwischenvarianten. Einige Firmen lagern nur den Auftragseingang via Call Center aus, andere den Zahlungseingang von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und das Mahnwesen und wieder andere den bereits erwähnten Prozess zur Bearbeitung der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen bis zur Zahlungsfreigabe. Dennoch kann auch bei KMU die Auslagerung ganzer Finanzfunktionen durchaus ein sinnvoller Business Case sein.