Unternehmen aus allen Branchen und Ländern erkennen, dass sie profitables Wachstum nur dann herbeiführen können, wenn sie ihre Kosten deutlich reduzieren. Wie bei einer Pflanze erfordert profitables Wachstum starkes Zurückschneiden, um in einer zunehmend unwirtlichen Umgebung gedeihen zu können. Von essenzieller Bedeutung ist dabei, dass es nicht zu einem unstrukturierten und unüberlegten «Kahlschlag» kommt. Denn Kosten sind nicht gleich Kosten. Jedes Unternehmen muss zuerst erkennen, wo die eigenen Stärken und Schwächen liegen, in welchen Bereichen investiert und wo hingegen Ausgaben gesenkt werden müssen. Fit for Growth ist ein ganzheitlicher strategischer Managementansatz von Strategy&, der Unternehmen hilft, sich über Kernkompetenzen zu differenzieren, ihre Kostenstruktur entsprechend anzupassen und die Organisation auf Wachstum auszurichten. In diesem Artikel betrachten wir, wie weltweit erfolgreich aufgestellte Unternehmen diese drei Komponenten handhaben und dabei gesund wachsen. Des Weiteren analysieren wir die Prinzipien, nach denen die Unternehmen auch hierzulande ihr Geschäft «stutzen», um nachhaltig erfolgreich zu bleiben.

Kosten senken, um zu wachsen

Gartenfreunde wissen: Man muss eine Pflanze zurückschneiden, damit sie möglichst gesund wächst. Dasselbe gilt für Unternehmen: Indem sie ihre Kosten reduzieren, stellen sie sicher, dass die Ressourcen dort eingesetzt werden, wo sie für ein nachhaltiges Wachstum am dringendsten gebraucht werden. Dieselben Gartenfreunde erzählen Ihnen aber auch, dass Wissen und Fähigkeiten vorhanden sein müssen, um den Schnitt an der richtigen Stelle anzusetzen – ebenso Mut, um ihn auch tatsächlich auszuführen.

Unser Fit for Growth [1]-Ansatz hilft Unternehmen, ihr Geschäft sicher und gezielt «zurückzuschneiden». Ziel ist es, dass die Unternehmen über die richtige Menge an Ressourcen verfügen, sie an den richtigen Stellen nach Bedarf effizient einsetzen und so ihre Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen.

[1] Fit for Growth is a registered service mark of PwC Strategy&LLC in the United States

Auf drei Wegen bereit fürs Wachstum

In der Strategiearbeit für unsere Kunden haben wir drei Eigenschaften identifiziert, die wachstumsbereiten Unternehmen gemein ist: Sie pflegen die folgenden drei Disziplinen kontinuierlich und gleichzeitig. Denn nur eine allein reicht nicht aus:

1. Sie konzentrieren sich auf wenige Kernkompetenzen.
2. Sie richten ihre Kostenstruktur an diesen Kernkompetenzen aus.
3. Sie verschlanken ihre Organisation und richten sie auf Wachstum aus.

Der Fokus auf Kernkompetenzen bedeutet, dass Sie eine eindeutige Identität aufbauen und dabei auf diejenigen Dinge abstützen, die Sie besser als alle anderen können. Wählen Sie drei bis sechs Kernkompetenzen aus, die Ihnen zu Bestleistungen verhelfen. Indem Sie darüber nachdenken, was Sie besonders gut können, und Ihre Strategie darauf ausrichten, erhalten Sie ein verständliches Ziel, das jeder in Ihrer Organisation erkennen und auf das jeder hinarbeiten kann.

Sobald Sie diese Kernkompetenzen identifiziert haben, können Sie Ihre Kostenstruktur an ihnen ausrichten. Das heisst, Sie sollen Ihre Ressourcen in den wesentlichen Bereichen einsetzen, Ablenkungen vermeiden und weder Zeit noch Geld in Bereiche investieren, die Sie auf der Wachstumsstrasse nicht voranbringen. Kostenreduktion fällt niemandem leicht. Wenn Sie jedoch Ihr Augenmerk auf Ihre Kernkompetenzen legen, erkennen Sie, welche Entscheidungen Sie treffen sollten. Zudem haben Sie die Sicherheit, dass Sie das Richtige tun. Im besten Falle werden zwei Faktoren zur Motivation Ihrer Mitarbeiter beitragen: das Wissen, dass die Ressourcen jenen Bereichen zugewiesen werden, die für den Fortbestand des Unternehmens und seinen Erfolg entscheidend sind, und die Sinnhaftigkeit, die durch das Hinarbeiten auf ein klar definiertes Ziel entsteht.

Die Ausrichtung Ihrer Aufbauorganisation auf Wachstum sollte Ihre Kernkompetenzen ebenfalls berücksichtigen. Das macht das Leben für alle einfacher: Ihre Mitarbeiter können effizienter arbeiten, Entscheidungen vertrauensvoller treffen und entschlossener handeln. Konzerne wie IKEA haben diesen Ansatz perfektioniert. Er durchdringt ihre Unternehmenskultur und die ihrer Lieferanten und prägt das positive Erlebnis der Kunden.

Wo die Unternehmen versagen

Die Bedeutung dieses dreiteiligen Ansatzes lässt sich am besten mit den Symptomen veranschaulichen, die auftreten, wenn Unternehmen ihre Kostenstruktur und ihre Organisation nicht an ihren Kernkompetenzen ausrichten. Fehlt nämlich dieser kritische Fokus, wird der Betriebsablauf durch Ablenkungen gestört. Es werden so viele Initiativen ins Leben gerufen, dass die Mitarbeiter ihre gesamte Zeit in Meetings zu vollkommen bedeutungslosen Themen verbringen. Die besten Talente leiden unter Burn-outs, da sie an unzähligen Programmen mit hoher Priorität beteiligt sind. Das Unternehmen gibt so viel für Randthemen aus, dass es in seine Kernkompetenzen nicht mehr ausreichend investieren kann.

Weitere Signale deuten auf fehlenden Fokus hin:

• Funktionen von Marketing bis zu HR und Risikomanagement wenden hohe Finanzmittel auf, um «best in class» zu sein. Dabei achten sie nicht darauf, ob ihre Funktion für das Unternehmen strategisch wichtig ist. Man muss nämlich nicht in allem Bester sein, und das Outsourcing ist für bestimmte Bereiche mehr als angemessen.
• Veraltete Programme mit wenig Wirkung werden weiterfinanziert und verselbstständigen sich. Währenddessen können wesentliche Wachstumsinitiativen keine Gestalt annehmen.
• Die Budgetierung erfolgt nach dem Prinzip «letztes Jahr plus 3 Prozent». Der Personalbestand ist nicht ausgeglichen, und alle paar Jahre wird ein verzweifelter Versuch unternommen, die Kosten zu reduzieren – wobei diese kurze Zeit später bereits wieder wachsen.

Wenn Ihnen diese Symptome oder einige davon bekannt vorkommen, müssen Sie sich auf Ihre Kernkompetenzen konzentrieren, Ihre Kostenstruktur danach ausrichten und sich neu organisieren. Das gilt vor allem, wenn Ihre firmeneigene Bürokratie derart aus dem Ruder gelaufen ist, dass wichtige Entscheidungen anstehen. Sie müssen «zurückschneiden», um zu wachsen.

Allerdings müssen diese Schnitte gekonnt und nach einer klaren Strategie erfolgen. In unserem Buch «Fit for Growth: a Guide to Strategic Cost Cutting, Restructuring and Renewal» betrachten wir das Unternehmen Circuit City, das in finanzieller Not vollkommen falsch vorgegangen ist. Das Hauptproblem war, dass das Unternehmen seine Kernkompetenzen nicht kannte nämlich: ein Netzwerk von wichtigen Verkaufsstellen und ein erfahrenes Verkaufspersonal. Damit wurden über Jahre das Vertrauen der Kunden und die Kundenbindung sichergestellt. Da ein Fokus fehlte, wurden die Kosten in den wichtigsten Bereichen gekappt. Anstatt sich für neues Wachstum zu rüsten, höhlte Circuit City das Vertrauen seiner Mitarbeiter und Kunden aus und zerstörte rasch jede Grundlage, sich zu erholen.

Wer macht es richtig?

Der Konterpart von Circuit City ist IKEA. In unserem Buch betrachten wir, wie dieses Unternehmen die Kostenoptimierung zur Kunstform erklärt. Die Mitarbeiter von IKEA suchen beharrlich nach Möglichkeiten, um Kosten zu senken, achten jedoch darauf, dass dies niemals die Produktqualität, das Kundenerlebnis oder die Effizienz ihrer Tätigkeit beeinträchtigt. Diesen Kernkompetenzen führt das Unternehmen seine Einsparungen aus anderen Bereichen zu.

Bereits in der Produktinnovation setzt IKEA auf das Design, die Kosten und den Preis. Da das Unternehmen eine klare Strategie verfolgt und jeder – auch die Lieferanten – dasselbe Ziel anpeilt, sind relativ wenige Kompromisse nötig. Das Unternehmen konzentriert sich beständig und kontinuierlich auf jene Dinge, die es am besten kann. Das unterscheidet IKEA bei der Kostenverteilung von Circuit City. Während Circuit City infolge der Rezession von 2008 Kernsegmente seines Geschäfts eliminierte sowie den gesamten Personalbestand dezimierte und demoralisierte, investierte IKEA in seine Kernkompetenzen und eröffnete nicht nur neue Filialen, sondern baute die bestehenden weiter aus. Circuit City hat sich aus dem Geschäft zurückgezogen. IKEA hingegen erzielt seit 2001 ein jährliches Umsatzwachstum von rund zehn Prozent und konnte seine Gewinnmarge trotz kontinuierlicher Preissenkung und wirtschaftlichen Drucks über die vergangenen Jahre stabil halten.

Ein Index liefert den Beweis

Um unsere Erkenntnisse über Unternehmen zu untermauern, die «fit for growth» sind, haben wir den Fit-for-Growth-Index entwickelt. Dieser misst, inwiefern die Unternehmen sich an die drei Elemente des Fit-for-Growth-Ansatzes halten. Dazu haben wir die Indexwerte von rund 200 Unternehmen aus verschiedenen Sektoren mit ihrer finanziellen Leistung verglichen. Diese haben wir als Aktienrendite oder Total Shareholder Return (TSR) ausgedrückt und an die branchenspezifischen Faktoren angepasst.

Abbildung 1 legt eine klare Korrelation zwischen der finanziellen Performance und der Wachstumsbereitschaft von Unternehmen dar. Knapp drei Viertel der untersuchten Unternehmen mit hohen Indexwerten weisen mittlere bis hohe TSR-Werte auf. Dieser Zusammenhang gilt auch in der umgekehrten Richtung. Abbildung 2 zeigt, dass Unternehmen mit niedrigen Indexwerten weniger Erträge erwirtschaften.