Viele Wege führen nach Rom
Der Einstieg ins Unternehmen kann unterschiedlich erfolgen. Dabei gibt es weder richtig noch falsch. Allgemein gilt: Je grösser ein Betrieb ist, desto komplexer wird die Vorbereitung auf die Führungsrolle.
- Top-down: Der Nachfolger sitzt vorerst als Gast im Verwaltungsrat ein und verfolgt den Geschäftsverlauf von der Zuschauertribüne aus. Ab einem gewissen Zeitpunkt wird er vollwertiges Verwaltungsratsmitglied.
- Buttom-up: Manche Aspiranten erhalten einen Ferienjob im familieneigenen Unternehmen, absolvieren ein Praktikum, eine Lehre oder starten als Sachbearbeiter in irgendeiner Abteilung. Von hier aus arbeiten sie sich Schritt für Schritt bis zum Mitglied der Geschäftsleitung oder zum CEO vor.
- Direkt: Ein Nachfolger kann sofort eine Führungsfunktion auf oberster Ebene übernehmen, sei es als alleiniger CEO oder als Co-Geschäftsführer gemeinsam mit einer externen Führungskraft.
- Indirekt: Mit einer Zwischenlösung lässt sich jene Zeit überbrücken, in der ein Thronfolger seine Nachfolge noch nicht antreten kann, zum Beispiel weil er zu jung ist oder operativ tätig sein möchte. Dabei stellt das Unternehmen über einen befristeten Zeitraum einen familienexternen CEO an. In dessen Aufgabenbereich fällt das Einarbeiten der nächsten Generation.
Schluss mit Familie – auch eine Lösung
Nicht immer muss ein Unternehmen in Familienhand bleiben. Auch eine familienexterne Lösung kann sich anbieten, etwa wenn die Kinder kein Interesse zeigen, über keine finanziellen Mittel verfügen oder eine andere berufliche Richtung einschlagen möchten, oder wenn keine Kinder da sind. Ein Trennen der Familienbande kann auch strategisch begründet sein, zum Beispiel wenn Internationalisierung, Wettbewerbs-, Investitions- oder Innovationsdruck so hoch werden, dass die Familie die finanzielle Herausforderung allein nicht tragen kann. In solchen Fällen bietet sich ein Verkauf an Dritte oder ein Management-Buy-out an. Ein derartiger Ansatz bringt frischen Wind und frisches Kapital und ist unter Umständen gesünder als ein unglücklicher Generationenwechsel – für das Unternehmen ebenso wie für die Familie.
Aus Erfahrung besser
Bei einer Stabübergabe stellt sich meist die Frage nach dem Wissens- und Erfahrungstransfer. Hier ist zwischen Industriekenntnissen und Führungserfahrung zu differenzieren. Branchenspezifische Technologien und Fertigkeiten können die Führung des Unternehmens erleichtern. Für diesen Bereich bieten sich ein Studium, eine Lehre oder entsprechende Weiterbildungen an.
Die Weitergabe der Führungserfahrung ist facettenreicher. Entscheidend in diesem Bereich ist der Erfahrungsaustausch mit Gleichgesinnten. Denn Führen kann man nur teilweise lernen – man muss es erfahren. In themenspezifischen Clubs (siehe Kasten) oder bei Netzwerkseminaren treffen Nachfolgekandidaten Personen in ähnlichen Situationen. Aufgaben, Herausforderungen und Unsicherheiten aus einer Nachfolgesituation lassen sich hier einfacher diskutieren als im engen Freundes- oder Familienkreis.
Die hohe Kunst des Abtretens
An einer Nachfolge sind immer zwei Parteien beteiligt: diejenige, die kommt, und diejenige, die geht. Für die abtretende Generation ist dieser Schritt ebenso schwierig wie für die antretende. Plötzlich stehen unangenehme Themen und schwere Entscheidungen an: Welche Alternativen gibt es? Was will der Wunschkandidat, was wollen die anderen? Wann beginnt man mit den nötigen Gesprächen? Wie wird die eigene Vorsorge finanziell geregelt? Für einen Anstoss zu diesem Diskurs lohnt sich die Hilfe eines externen Moderators oder die Teilnahme an Workshops. Denn die Suche im Alleingang nach der perfekten Kopie ist oft zum Scheitern verurteilt.