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Unternehmenssteuerung in turbulenten Zeiten
Neue Regulierung, sich wandelnde Konsumpräferenzen, Umweltrisiken, technologische Innovationen – die Erscheinungsformen der sogenannten VUCA-Faktoren (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität) sind vielfältig. Der Angriff Russlands auf die Ukraine kam als weiterer Faktor hinzu und hat vielfältige Auswirkungen auf die Marktstrukturen.
Wie gehen Unternehmensverantwortliche mit solchen Unsicherheitsfaktoren um? Auf welche Strategien setzen sie, um ihre Unternehmensportfolios bestmöglich durch turbulente Zeiten zu navigieren – und wie erfolgreich sind sie damit?
Antworten auf diese und weitere Fragen gibt die aktuelle PwC Portfolio Management Studie 2022. Entstanden ist sie in Kooperation mit dem Meinungsforschungsinstitut Kantar und der Technischen Universität Darmstadt. Lesen Sie jetzt die wichtigsten Ergebnisse.
«Die Zuversicht und der vorherrschende Optimismus der Unternehmensverantwortlichen hat uns überrascht. Aber sehr wahrscheinlich lassen Massnahmen und Unterstützungsprogramme der Regierungen die Realität der Entscheider:innen etwas verschwimmen. Deswegen heisst es nun sich so rasch wie möglich ein klares Bild zu machen und entsprechend zu reagieren.»
Ihr Experte für Fragen
Dr. Marc Schmidli
Partner, Deals and Valuations Leader, PwC Switzerland
Tel.: +41 58 792 15 64
Die Studie im Überblick
Marktwahrnehmung und Zukunftschancen
Mehr als die Hälfte der befragten Entscheider:innen äußerten sich im Befragungszeitraum mit Blick auf ihre Wachstumschancen im Fünf-Jahreszeitraum überwiegend optimistisch. Die negativen Auswirkungen der Coronavirus-Pandemie sind in ihren Augen weitgehend überwunden. Der Ukraine-Krieg hat den Optimismus zwar sicherlich gedämpft, jedoch sind bislang die Börsen und die allgemeine Wirtschaftslage vergleichsweise stabil geblieben und Auswirkungen wie erhöhte Energiepreise, Lieferengpässe oder Zinserhöhungen zeichneten sich bereits zuvor ab und waren daher bereits in Teilen mit eingepreist.
Mehr als vier von zehn Entscheider:innen rechnen mit größerer Unsicherheit
Insgesamt 46 Prozent der Befragten rechnen damit, dass die VUCA-Faktoren sich künftig weiter verstärken werden. Das erscheint moderat, sorgten doch COVID-19 und die jüngsten politischen Spannungen für teils kräftige Dämpfer, muss aber auch vor dem Hintergrund der jüngsten Eindrücke vermehrter VUCA Ereignisse betrachtet werden.
Befragt danach, wie unabhängig von externen Faktoren bzw. Stakeholdern sich Entscheider:innen bei der Unternehmenssteuerung fühlen, lagen die Ergebnisse im mittleren Bereich (durchschnittlich 3,1 von 5 Punkten). Das sind etwas weniger als in der Studie des Jahres 2020 (3,4/5). Aber: Die Befragten räumten eine relativ geringe Abhängigkeit von Finanzinvestoren ein (3,4 von 4 Punkten) – dies steht im Widerspruch zu der historisch hohen Dealaktivität von Finanzinvestoren und muss daher mit Vorsicht betrachtet werden.
Strategische und operative Maßnahmen – und wie Verantwortliche sie umsetzen
Die Unternehmensverantwortlichen nehmen durchaus einen Paradigmenwechsel wahr – weg von kontinuierlichem Wachstum in einem recht stabilen Marktumfeld hin zu deutlich volatileren Märkten und schnelleren Marktverschiebungen. Dies findet seine Entsprechung in den strategischen Ansätzen der Befragten: 59 Prozent von ihnen geben an, einen „Adapter“-Ansatz zu verfolgen, der flexibel auf Marktänderungen reagiert und Risiken minimiert. Einen „Preserver“-Ansatz verfolgen eigenen Aussagen zufolge 41 Prozent der Befragten. Dieser fokussiert darauf, bestehende Strukturen zu optimieren und Effizienzpotenziale zu heben.
Kluft zwischen strategischer Theorie und Praxis
Aber: Befragt nach den wichtigsten Umsetzungsmaßnahmen, nannten die Befragten deutlich häufiger organische Maßnahmen wie Wachstumsprogramme (73,5 Prozent), Restrukturierung (69,5 Prozent) sowie Forschung und Entwicklung (49 Prozent) – also solche Maßnahmen, die eher dem „Presever“-Ansatz zuzuordnen sind. Anorganische Maßnahmen waren für die Befragten entsprechend weniger relevant – die drei meistgenannten waren Unternehmenskäufe (44 Prozent), Joint Ventures (27,5 Prozent) und Carve-outs (8,5 Prozent).
Mit anderen Worten: In der Praxis setzen die Unternehmensverantwortlichen den von ihnen bevorzugten strategischen Portfolio-Managament-Ansatz noch nicht konsequent genug um.
Strategisches Portfolio Management und Management des operativen Footprint
Je komplexer und unsicherer das Marktumfeld ist, desto wichtiger ist ein institutionalisierter Portfolio Management Ansatz. 69 Prozent der Befragten gaben an, einen strategischen Portfolio Management Ansatz vollumfänglich oder teilweise implementiert zu haben. Und 77,5 Prozent von ihnen meinten, diesen transparent und nach messbaren Kriterien durchzuführen. Die Implementierung scheint also die größte Hürde zu sein – ist ein strategischer Portfolio Management Ansatz erst einmal implementiert, wird dieser meist auch professionell durchgeführt.
Entscheidend allerdings ist, ob Unternehmen abgeleitete Maßnahmen zur Portfolio-Optimierung auch konsequent umsetzen. Hier sagten nur 7,2 Prozent der Befragten, dass sie eine Unternehmenseinheit rasch verkaufen würden, wenn sie gemäß dem Portfolio Management Ansatz nicht zum Kerngeschäft zählt.
Management des operativen Footprint
57 Prozent der Befragten rechnen damit, dass die Komplexität der operativen Unternehmensstrukturen in den kommenden fünf Jahren linear zunehmen wird. 21 Prozent gehen sogar von einer exponentiellen Komplexitätszunahme aus. Demgegenüber erwarten lediglich 21,5 Prozent eine gleichbleibende bzw. abnehmende Komplexität.
Um Schnittstellen und Schwachpunkte der operativen Strukturen zu erkennen, müssen Unternehmensverantwortliche diese Strukturen genau verstehen und auf ein zunehmend volatiles Marktumfeld hin optimieren. Dafür benötigt es einen standardisierten Ansatz.
66,5 Prozent der Entscheider gaben an, dass ihr Unternehmen zumindest teilweise einen Ansatz zur Steuerung der operativen Strukturen implementiert hat (voll implementiert: 20,5 Prozent, teilweise implementiert: 46 Prozent). 80,5 Prozent der Befragten, die einen solchen Ansatz implementiert haben, sagten, dass dieser nach transparenten und messbaren Kriterien durchgeführt wird.
Und: Anders als beim Ansatz zur Steuerung des Unternehmensportfolios setzen die Befragten die abgeleiteten Maßnahmen zur Optimierung der operativen Strukturen offenbar sehr konsequent um: 78,2 Prozent äußerten sich so. Diese Diskrepanz zugunsten der operativen Strukturen ist nachvollziehbar – schließlich sind entsprechende Maßnahmen meist greifbarer und weniger komplex. Demgegenüber wirken sich strategische Maßnahmen deutlich stärker auf die langfristige Wettbewerbspositionierung aus.
«Volatile Märkte erfordern eine kontinuierliche Konzentration auf Operational Excellence, um sicherzustellen, dass die Unternehmensportfolios gut aufeinander abgestimmt sind und die Kerngeschäftsbereiche sich vom Wettbewerb abheben.»
Die Methodik
An der Studie nahmen 200 Entscheider:innen aus Vorstand, Strategie und M&A teil. Die Untersuchung konzentriert sich auf Unternehmen aus der DACH-Region mit mehr als 200 Millionen Euro Umsatz. 79,5 Prozent von ihnen haben ihren Sitz in Deutschland, 17,5 Prozent in Österreich und drei Prozent in der Schweiz. Sie sind in unterschiedlichsten Branchen aktiv, darunter Energiewirtschaft, Infrastruktur, Gesundheistwesen, Industrielle Produktion, Technologie, Medien und Telekommunikation und andere.
Das renommierte, unabhängige Meinungsforschungsinstitut KANTAR hat die Teilnehmenden telefonisch interviewt. Das Studiendesign erstellte PwC gemeinsam mit der Technischen Universität Darmstadt. Die Analyse führte das Fachgebiet Unternehmensfinanzierung unter Leitung von Prof. Dr. Dirk Schiereck durch.
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