Schon heute die Belegschaft von morgen aufbauen

6 wichtige Schritte

Der griechische Philosoph Heraklit sagte einst: «Nichts ist so beständig wie der Wandel». Dieser weise Aphorismus lässt sich auch auf Organisationen übertragen. In Anbetracht der sich wandelnden Welt und deren Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt, veranschaulicht die neueste PwC Studie „Future of Work & Skills“ die wichtigsten Massnahmen, die Führungskräfte ergreifen können, um aus dem Wandel resultierende Chancen zu nutzen und das volle Potenzial ihrer Belegschaft zu entfalten. So kann ein nachhaltiges Wachstum sichergestellt werden.

Die Studie, welche in fast 4000 internationalen Unternehmen und in über 200 Schweizer Unternehmen durchgeführt wurde, ergab, dass Remote- und Hybridarbeit die Produktivität am Arbeitsplatz gesteigert hat. Weniger als ein Drittel der Führungskräfte hat jedoch das Gefühl, dass sie ein hohes Mass an Vertrauen zu ihren Mitarbeitenden aufbauen konnten. Darüber hinaus zeigt die Studie, dass sich in Bezug auf die Zukunft der Arbeit Schweizer Führungskräfte im Vergleich zum internationalen Durchschnitt in mehreren wichtigen, kritischen Bereichen weniger sicher fühlen. Die gute Nachricht ist jedoch, dass ein strategischer, faktenbasierter Ansatz der Personalplanung einen erheblich positiven Einfluss haben kann.

Wie können wir die Veränderungen so handhaben, dass Vertrauen aufgebaut wird und Mitarbeitende und Unternehmen an ihnen wachsen? Die Studie identifizierte sechs Schlüsselmassnahmen, die es Führungskräften ermöglichen, das volle Potenzial ihrer Teams auszuschöpfen. Wir nennen diese Massnahmen „No Regret Moves“, da sie sich unmittelbar und nachhaltig positiv auf die Geschäftsergebnisse auswirken und sicherstellen, dass HR-Experten als strategische Geschäftspartner der Unternehmensleitung angesehen werden.

Seien Sie mit Ihrer Planung künftigen Entwicklungen voraus. Die Planung ist wichtiger – und schwieriger – denn je, da sich Organisationen mit einer zunehmend unsicheren Zukunft konfrontiert sehen. Bei Schweizer Führungskräften ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie sich eine szenariobasierte oder eine dynamische Planung zunutze machen, deutlich geringer: Sie liegt bei nur 17 Prozent gegenüber 26 Prozent im internationalen Vergleich. Dies birgt ein grosses Risiko, insbesondere in Anbetracht des Generationenwechsels in der Erwerbsbevölkerung, der ansteht, wenn die Babyboomer in den Ruhestand gehen. Führungskräfte, die sowohl auf szenariobasierte Planung als auch auf dynamische Planung zurückgreifen, konnten die anvisierten finanziellen und sonstigen Ziele mit einer 30 Prozent höheren Wahrscheinlichkeit erreichen oder gar übertreffen als diejenigen, die keinen dieser beiden Ansätze verfolgten. Bei denjenigen, die lediglich auf eine dynamische Planung setzten, war die Wahrscheinlichkeit, wesentliche Ziele zu erreichen, um 10 Prozent höher. Organisationen können also ihre Agilität und Widerstandsfähigkeit stärken, indem sie verschiedene Zukunftsszenarien berücksichtigen und daraus Schlüsse für ihre Personalstrategie ziehen.
Vertrauen in der Organisation aufbauen: Laut Recherche von PwC ist es unabdingbar, Vertrauen zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitenden zu schaffen, um Talente anzuziehen und zu binden. Lediglich 18 Prozent der Schweizer Führungskräfte waren der Meinung, dass Vertrauen zwischen Mitarbeitenden und deren direkten Vorgesetzten aufgebaut wurde. Das liegt deutlich unter dem internationalen Wert von 30 Prozent. Da es Organisationen offenbar schwerfällt, eine auf Vertrauen basierte Arbeitskultur auf allen Ebenen zu schaffen und aufrechtzuerhalten, sollte das Thema regelmässig aufgegriffen und verbessert werden.
Optimierung von Produktivität und Leistung am Arbeitsplatz: Lässt sich in einer Organisation die Produktivität nicht messen, kann auch die Arbeitsbelastung nicht gesteuert werden. Die Mehrheit der Befragten war der Ansicht, dass die Fern- und Hybridarbeit zu Produktivitätssteigerungen geführt hat. Tatsächlich sind jedoch, je nach Branche und Art der Tätigkeit, erhebliche Abweichungen auszumachen. Nur 25 Prozent der Führungskräfte aus der internationalen Vergleichsgruppe hatten den Eindruck, dass die Arbeitsbelastung überschaubar oder die Produktivität gut messbar war. In der Schweiz ansässige Führungskräfte waren noch pessimistischer. Hier zeigten sich lediglich rund 16 Prozent im Hinblick auf beide Aspekte zuversichtlich. Organisationen sollten die Arbeitsbelastung ihrer Mitarbeitenden erfassen und sich um ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Produktivität und Wohlergehen ihrer Mitarbeitenden bemühen, um deren Leistungsfähigkeit zu erhöhen.
Kompetenzen der Zukunft fördern: 26 Prozent der internationalen Führungskräfte waren der Meinung, dass sie die Kompetenzen identifizieren können, die für das Überleben ihrer Organisationen unabdingbar sind. Bei den Schweizer Führungskräften lag dieser Anteil bei 21 Prozent. In der Schweiz nutzten lediglich 15 Prozent der Führungskräfte Arbeitsplatzanalysen, um Kompetenzdefizite konsequent zu identifizieren und zu überwachen. Der Vergleichswert liegt bei 23 Prozent unter den internationalen Führungskräften. Organisationen sollten ihre interne Fähigkeit zur Benennung von Bedürfnissen hinsichtlich Qualifikationen und Weiterbildung priorisieren, um bei einer ihrer wichtigsten Ressourcen – dem Humankapital – Investitionsdefizite zu vermeiden.
Vorbereitung und Einsatz menschenzentrierter Technologie: Die Digitalisierung ist ein Top-Thema für Führungskräfte und ein mit Sorge verbundenes Thema für Mitarbeitende – wenn sie schlecht gehandhabt wird. Die Einführung neuer Technologien gestaltet sich nachhaltiger, wenn deren Auswirkungen auf die Menschen nicht aus den Augen verloren wird. 21 Prozent der internationalen Führungskräfte zeigten sich zuversichtlich, dass sie die Risiken der Digitalisierung menschlicher Arbeit erkannt haben, und 25 Prozent waren der Meinung, die Auswirkungen der Technologie auf die Qualifikationsanforderungen erfolgreich zu kommunizieren. Die Zahlen für in der Schweiz ansässige Führungskräfte lagen hier bei 18 Prozent bzw. 14 Prozent. Um diese Hürde zu überwinden, müssen Führungskräfte die Auswirkungen von Technologie (z. B. Automatisierung und KI) auf die Arbeitsplätze, aber auch die durch diese Technologie entstehenden Möglichkeiten und die verfügbaren Fortbildungschancen klar kommunizieren. Tun sie das nicht, ergibt sich daraus ein wesentliches Hindernis für den Wandel. In diesem Bereich besteht noch viel Handlungsbedarf.
Entwicklung von Fähigkeiten für einen schnellen Zugang zu und Einsatz von Talenten: Weniger als ein Drittel (28 Prozent) der internationalen Führungskräfte zeigten sich zuversichtlich, ihre Personalstrategien einer schnellen Anpassung unterziehen zu können. Unter den Schweizer Führungskräften waren lediglich 12 Prozent dieser Meinung. Personalverantwortliche in der Schweiz waren dagegen fast dreimal so häufig wie Führungskräfte der Ansicht, dass ihre Abteilung die Personalstrategie effektiv umsetzt (28 Prozent gegenüber 7 Prozent im internationalen Vergleich). Durch eine engere Zusammenarbeit bei der Entwicklung, Umsetzung und Verfolgung einer gemeinsamen Personalstrategie, die umfassend in die allgemeine Unternehmensstrategie integriert ist, dürfte sich die Wahrnehmungslücke, die zwischen Schweizer Führungskräften und ihren Personalabteilungen zu bestehen scheint, verringern lassen.

Zusammenfassung

Um die Fähigkeit eines Unternehmens zu stärken und zu Erfolg zu verhelfen, können Führungskräfte davon profitieren, klare und schnelle Massnahmen zu ergreifen, indem sie akute Herausforderungen von heute meistern und sich auf die Zukunft der Arbeit vorbereiten. Personalverantwortliche sollten Führungskräfte bei der Planung und Umsetzung unterstützen und können dadurch ihre Rolle als strategische Geschäftspartner aufbauen und festigen. Dadurch haben sie die Gelegenheit, gemeinsam mit Führungskräften, ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld zu schaffen, welches eine nachhaltige Produktivität und ein erhöhtes Wohlergehen der Mitarbeitenden fördert.

Dieser Artikel wurde ursprünglich in HR Today Magazine veröffentlicht.