Clairvoyance économique

Le rapport de la Commission mondiale sur l’environnement et le développement des Nations Unies a défini le concept ainsi : « Le développement durable est un mode de développement qui répond aux besoins des générations présentes sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs. » Une entreprise familiale aspire précisément à cela. Elle ne pense pas en termes de trimestres, mais cherche à planifier pour les générations à venir. Elle ne recherche pas une optimisation de ses revenus sur le court terme, mais une survie sur le long terme et un impact qui ait du sens.

La culture comme fondement

Les activités d’une entreprise familiale sont souvent basées sur une culture d’entreprise ancrée depuis plusieurs générations, et des valeurs clairement définies. Mais au lieu de proclamer cette culture et ces valeurs dans un guide obligatoire, le responsable de l’entreprise familiale montre généralement l’exemple en les vivant au jour le jour. Grâce à sa solide culture, l’entreprise familiale améliore son empreinte écologique, incite à changer de paradigme et participe activement à co-construire l’avenir. Il est prouvé que de disposer de valeurs tangibles et d’un objectif clairement établi constitue un avantage concurrentiel unique pour une entreprise familiale et renforce sa rentabilité (cf. Schweizer Familienunternehmen: Werte pflegen. Wert schöpfen., PwC, 2019).

La gestion des parties prenantes comme formule magique

La durabilité des relations est au cœur de la gestion durable d’une entreprise familiale : des clients fidèles garantissent le maintien de la demande sur le long terme, des collaborateurs satisfaits produisent savoirs et force d’innovation, des partenaires fiables garantissent la capacité de régénération des performances de l’entreprise. Ce mode de fonctionnement explique que l’entreprise familiale décide de ne pas suivre des tendances passagères, car elle sait qu’elle leur survivra. Dans ce contexte, le risque et la responsabilité ne font qu’un : les responsables de l’entreprise doivent mettre en place des pratiques prudentes sur les plans écologique, social, éthique et économique, car ils sont responsables personnellement des décisions de l’entreprise.

Dans une entreprise familiale, la communication est le plus souvent ouverte, franche et directe : les discussions en face-à-face remplacent les e-mails, les poignées de main valent mieux que les contrats. Cela n’empêche pas ces entreprises d’innover avec leurs clients, pour s’assurer leur fidélité et des carnets de commandes pleins.

La force de la responsabilité

Le recrutement et la rétention de spécialistes restent des tâches difficiles pour beaucoup de chefs d’entreprise. Dans la bataille pour gagner les talents, les entreprises familiales se heurtent à de grands groupes reconnus. Elles sont souvent moins réputées et font moins impression auprès des aspirants les plus ambitieux. En outre, elles sont souvent domiciliées dans des zones rurales de leur région d’origine, ce qui les désavantage par rapport à des entreprises offrant un environnement de travail urbain. Enfin, leur budget ne leur permet pas toujours de répondre aux exigences salariales des candidats.

Pour garantir la construction d’une expertise valorisable sur le long terme, les entreprises familiales mettent également en œuvre une approche durable dans l’acquisition et le suivi des collaborateurs. Avec leurs hiérarchies moins pyramidales et une rotation moindre des collaborateurs, les entreprises familiales sont idéalement positionnées pour répondre aux aspirations des individus de disposer d’un travail qui fait primer la responsabilité personnelle, le sens et la créativité sur la seule recherche de bénéfices. Elles tendent à confier des responsabilités et un droit de regard plus rapidement à leurs collaborateurs qualifiés. Elles proposent des postes dans lesquels les individus disposent d’un pouvoir de décision plus important. Dans de grands Groupes où l’échelle hiérarchique est plus longue, les collaborateurs ont souvent davantage de difficultés à trouver du sens à leur travail.

Vous êtes en excellente compagnie

Les entreprises familiales sont souvent les premiers employeurs dans leur région d’origine, dont elles constituent une figure emblématique. Elles soutiennent leurs communautés en y participant directement, à travers des activités bénévoles ou des donations financières. Plus de la moitié des entreprises familiales suisses contribuent activement à des projets philanthropiques (cf. illustration 1).

Êtes-vous actif sur le plan philanthropique ? (%)

Cette responsabilité sociale très marquée résulte directement du caractère durable de leur vision, laquelle leur permet d’être mieux armées face aux crises, et de s’assurer des ressources, un savoir-faire et des carnets de commandes pleins.

Une gouvernance souple pour affronter une réalité difficile

Les entrepreneurs familiaux ont une double mission de vie : assurer la pérennité de l’entreprise et de leur famille. Avec une gouvernance familiale bien conçue, ils peuvent fixer des règles de fonctionnement souples, qui sont contraignantes sans être obligatoires. Il s’agit de poser les bases stratégiques de l’entreprise et de favoriser l’unité de l’entreprise : sa croissance sur le long terme, par-delà les tendances ponctuelles, la pondération des intérêts divergents des membres de la famille, l’articulation des différents objectifs, la transmission des compétences pertinentes pour les entrepreneurs, la planification de la succession et la gestion des conflits au sein de la famille.

Il reste encore beaucoup à faire dans le domaine de la gouvernance familiale en Suisse, car beaucoup d’entreprises familiales n’ont pas encore saisi ou intégré les opportunités que représentent les instruments de gouvernance familiale : 45 % d’entre elles ne disposent d’aucun plan de succession concret, et seules 15 % ont mis en place une gouvernance familiale (cf. Schweizer Familienunternehmen: Werte pflegen. Wert schöpfen., PwC, 2019). Un dialogue plus étroit avec la jeune génération constitue une étape importante dans la bonne direction afin de planifier ensemble l’avenir de l’entreprise et de la famille.

L’avenir appartient aux « NextGens »

Les « NextGens » – les filles et fils des fondateurs et directeurs seniors de l’entreprise – sont les leaders de demain. Porteurs de nouvelles idées, ils sont les moteurs dans la transformation de l’entreprise. En Suisse, ces futurs chefs d’entreprise gagnent souvent leurs premiers galons dans d’autres entreprises. Ils essaiment pour revenir ensuite riches de nouvelles expériences et connaissances. Ils sont ambitieux, compétents, prêts et motivés, versés dans le numérique et prêts à diriger. Ce profil les rend hautement intéressants pour leur entreprise familiale. Ils provoquent des discussions qui deviennent ensuite partie intégrante de l’environnement de travail quotidien.

Prenons comme exemple la discussion sur le climat : les futurs chefs d’entreprise n’attendent pas la publication de nouvelles normes environnementales ou le prochain plan climat du gouvernement. Ils souhaitent encourager leurs collègues et collaborateurs à contribuer au processus de transformation et à favoriser l’innovation écologique et économique. Beaucoup d’entrepreneurs familiaux de la nouvelle génération reconnaissent le pouvoir de la rue pour leur entreprise : en provoquant les discussions sur le climat dans leur propre entreprise familiale, les NextGens ne font pas que contribuer fortement à la société, ils travaillent aussi à assurer la pérennité de leur entreprise (voir l’encadré « URMA AG réussit brillamment un exercice de loyauté » ).

Les futurs dirigeants d’entreprise tiennent un rôle de précurseurs : ils montrent à la famille et à l’entreprise qu’il est possible d’opérer la transformation écologique de manière économique, et que la mutation numérique fonctionne aussi dans une réalité analogique. Pour réussir ces défis, ils doivent pouvoir prendre des responsabilités et agir (voir l'encadré « Un leader de la jeunesse ambitieux à la tête de SISTAG »). Plus de la moitié des représentants de la NextGen suisse (51 %) pilotent déjà un projet de transformation ou un secteur opérationnel. Cependant, seuls 30 % d’entre eux ont des responsabilités opérationnelles.

La jeune génération est parfaitement qualifiée pour la transition. Elle remplit ses missions autrement, réfléchit autrement et parie sur de nouvelles compétences. Les propriétaires et chefs d’entreprise actuels devraient exploiter cet effet générationnel et planifier leur évolution de manière précoce, avec la génération de leurs successeurs.