Weitsicht als wirtschaftliches Axiom

Die Schweiz stützt sich auf das Nachhaltigkeitsverständnis der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung: «Nachhaltige Entwicklung ist eine Entwicklung, welche die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen.» Auch Familienunternehmen streben eine solche Entwicklung an. Sie denken nicht in Quartalen, sondern planen für Generationen. Sie sind nicht nur auf kurzfristige Ertragsmaximierung ausgerichtet, sondern auf langfristiges Überleben und sinnstiftendes Wirken.

Kultur als Fundament

Mit einer vorgelebten Firmenkultur schaffen Familienunternehmen eine wertvolle Basis. Die meisten Familienunternehmen haben eine klare Firmenkultur und damit verbundene Werte. Doch statt sie im Mitarbeiterhandbuch festzuschreiben und als verpflichtend zu erklären, gehen insbesondere die Unternehmensinhaber mit gutem Beispiel voran und leben Tag für Tag das vor, was ihnen wichtig ist. Mit einer starken Kultur verbessern Familienunternehmen ihren ökologischen Fussabdruck, animieren zum Umdenken und gestalten die Zukunft aktiv mit. Denn greifbare Werte und ein nachvollziehbarer Firmenzweck stellen für Familienunternehmen einen eindeutigen Wettbewerbsvorteil dar und stärken nachweislich die Profitabilität (vgl. Schweizer Familienunternehmen: Werte pflegen. Wert schöpfen., PwC, 2019).

Stakeholdermanagement als Zauberformel

Kern des nachhaltigen Wirtschaftens von Familienunternehmen sind nachhaltige Beziehungen: Loyale Kunden stellen die Nachfrage langfristig sicher, zufriedene Mitarbeiter generieren Wissen und Innovationkraft und verlässliche Geschäftspartner gewähren die Regenerationsfähigkeit der firmeneigenen Performance. So entscheiden sich Familienunternehmen auch mal gegen einen vorübergehenden Hype, im Wissen, dass sie diesen überdauern können. Dabei bilden Risiko und Haftung eine Einheit. Das zwingt Inhaberfamilien, ökologisch, sozial-ethisch und ökonomisch umsichtig zu handeln. Denn sie sind für unternehmerische Entscheidungen persönlich verantwortlich.

Die Beziehungskompetenz kommt in Familienunternehmen meist in einer offenen, ehrlichen und direkten Kommunikation zum Ausdruck. Kurz: Miteinander reden statt E-Mails schreiben, Handschlag statt Vertrag. Nicht umsonst innovieren viele Familienunternehmen gemeinsam mit ihren Kunden und sichern sich so Loyalität sowie eine volle Auftragspipeline.

Kraft der Verantwortung

Das Rekrutieren und Halten von Fachkräften ist für viele Unternehmer dennoch anspruchsvoll. Im Kampf um Talente treten sie gegen renommierte Konzerne an. Sie sind oft weniger bekannt und ragen aus dem Lebenslauf von ehrgeizigen Aspiranten kaum heraus. Zudem sind zahlreiche Familienunternehmen in ländlichen Gegenden ihrer Ursprungsregion domiziliert. Damit punkten sie nicht gegen die Lässigkeit eines urbanen Arbeitsumfelds. Und schliesslich liegen gewisse Lohnvorstellungen oft zu weit über dem Personalbudget eines Familienbetriebs.

Um das wertschöpfende Know-how langfristig sicherzustellen, verfolgen Familienunternehmen auch in der Gewinnung und Pflege von Mitarbeitenden einen nachhaltigen Ansatz. Mit flacheren Hierarchien und geringer Mitarbeiterfluktuation prädestinieren sich Familienunternehmen für die sogenannte «New Work» – Arbeit, die Eigenverantwortung, Sinnhaftigkeit und Kreativität über die reine Gewinnorientierung stellt. Zum Beispiel übertragen sie ihren qualifizierten Fachkräften schneller Mitverantwortung und Mitspracherecht. Sie schaffen Positionen mit einem weitreichenden Entscheidungsspielraum. In Grosskonzernen hingegen ist die Karriereleiter oft deutlich länger und die Sinnhaftigkeit der Arbeit für den Einzelnen schwieriger erkennbar.

In bester Gesellschaft

Familienunternehmen sind häufig der grösste Arbeitgeber in der Region ihrer Verwurzelung und damit Identifikationsfigur. Sie unterstützen das Gemeinwesen, indem sie sich als Familie oder als Unternehmen daran beteiligen, zum Beispiel mit ehrenamtlichen Tätigkeiten oder finanziellen Zuwendungen. So sind mehr als die Hälfte der Schweizer Familienunternehmen über das Spenden hinaus für philanthropische Projekte aktiv (vgl. Abbildung 1).

Sind Sie philanthropisch aktiv? (%)

Diese ausgeprägte soziale Verantwortung geht aus einem nachhaltigen Existenzdenken hervor. Denn wer sich auf die Loyalität der Gesellschaft verlassen kann, ist gegen Krisen besser gewappnet. Auf diese Weise sichern sich Familienunternehmen bis zu einem gewissen Grad Ressourcen, Know-how und Nachschub für die Auftragsbücher.

Weiches Recht, harte Realität

Familienunternehmerinnen und -unternehmer haben eine doppelte Lebensaufgabe: die Beständigkeit von Unternehmen sowie die der Familie. Mit einer durchdachten Family Governance gibt sich das Familienunternehmen ein weiches Gesetz. Dieses ist nicht zwingend, wohl aber verbindlich. Es legt eine strategische Grundlage für das Unternehmen und ermöglicht Einigkeit innerhalb der Familie: Nachhaltiges Wachstum des Familienunternehmens jenseits von Trends, das Ausgleichen von divergierenden Interessen der Familienmitglieder, die Verknüpfung unterschiedlicher Ziele, die Vermittlung relevanter Kompetenzen für Gesellschafter, die Nachfolgeregelung und das Konfliktmanagement innerhalb der Familie.

Doch bei dem Thema Family Governance bleibt in Schweizer Familienunternehmen noch einiges zu tun, denn viele haben die Chancen von Family-Governance-Instrumenten noch nicht erkannt oder nicht verinnerlicht. 45% der Unternehmen haben keinen konkreten Nachfolgeplan und nur 15% eine Familienverfassung (vgl. Schweizer Familienunternehmen: Werte pflegen. Wert schöpfen., PwC, 2019). Ein engerer Dialog mit der nächsten Generation bildet hier einen wichtigen Schritt in die richtige Richtung, um gemeinsam zu planen, wie die Zukunft für das Unternehmen und die Familie aussehen könnte.

Next Steps dank NextGens

Die NextGens – die Töchter und Söhne der Gründer und Senior-Chefs – sind die Junior- und Seniorchefs von morgen. Sie bringen neue Ideen ins Haus und treiben die Veränderung voran. In der Schweiz verdienen Nachfolgerinnen und Nachfolger ihre Sporen oft in anderen Unternehmen ab. Sie schwärmen aus, um mit einem Rucksack an Erfahrung und Wissen zurückzukehren. Sie sind ehrgeizig, kompetent, bereit und willig, digital versiert und führungsstark. Mit diesen Attributen sind sie für ihre Familienunternehmen höchst interessant. Denn sie stossen Diskussionen an, die im Tagesgeschäft in den Hintergrund rücken.

Zum Beispiel die Klimadiskussion. Nachfolgerinnen und Nachfolger warten nicht auf zeitgemässe Umweltstandards oder eine flotte Klimaagenda der Regierung. Sie möchten ihre Kollegen und Mitarbeiter dazu ermuntern, den Prozess der Veränderung mitzugestalten und ökologische sowie ökonomische Innovationen hervorzubringen. Viele jüngere Familienunternehmer haben die Kraft der Strasse für das eigene Unternehmen erkannt. Mit dem Klimagespräch im familieneigenen Unternehmen leisten NextGens nicht nur einen substanziellen Gesellschaftsbeitrag. Sie sorgen dafür, dass das Unternehmen zukunftsfähig bleibt (siehe Box «Die URMA AG bohrt mit Erfolg nach Loyalität»).

Junge Unternehmerinnen und Unternehmer wollen ihrer Vorreiterrolle gerecht werden. Sie zeigen der Familie und dem Unternehmen, dass die ökologische Transformation ökonomisch machbar ist. Und dass die digitale Transformation auch in einer analogen Realität gelingt. Um solche Aufgaben zu bewältigen, muss die NextGen Verantwortung übernehmen und etwas bewirken dürfen (siehe Box «Ambitionierter YoungLeader steht am Steuer der SISTAG»). Zwar führen schon jetzt mehr als die Hälfte (51%) der Schweizer NextGens ein Veränderungsprojekt oder einen Geschäftsbereich. Dennoch tragen nur 30% operative Verantwortung.

Die junge Generation ist bestens qualifiziert für den Wandel. Sie packt ihre Aufgaben anders an, reflektiert sich selbst und setzt auf Teams mit den erforderlichen Fähigkeiten. Diesen Generationeneffekt sollten die heutigen Inhaber und Patrons nutzen und ihre Entwicklung frühzeitig planen – gemeinsam mit der Nachfolgegeneration.