Les champions de la crise

Fortes pendant la crise, renforcées après la crise

Grâce à leur approche "We can do it", les champions de la crise savent tirer intelligemment leur épingle du jeu dans les situations exceptionnelles comme la crise du Covid-19. Ils se renouvellent dans leur spécialisation, innovent avec leurs clients et fournisseurs, et gardent toujours une longueur d’avance sur leurs concurrents, même dans un contexte d’urgence.

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Six gènes de la réussite pour maîtriser durablement la crise

Capacité de résistance

La résistance à la crise se fonde sur une perspective à long terme, axée sur le développement durable et non sur l’optimisation des bénéfices à court terme. Les entreprises qui parviennent à rester solides même en temps de crise sont celles qui se concentrent sur la vue d’ensemble et ont le courage d’innover, souvent inspirées par l’esprit de bricolage et d’invention hérité de leurs fondateurs. Elles persévèrent malgré les échecs et savent qu’elles peuvent progresser en apprenant de leurs expériences. De telles sociétés réduisent leur bureaucratie au profit de l’agilité et de la flexibilité. Elles gardent une réserve de fonds de roulement dans l’entreprise pour survivre aux coups durs et planifient à l’aide de scénarios. Elles entreprennent déjà d’importants ajustements avant et pendant la crise et accroissent leur capacité à endurer des situations exceptionnelles, par exemple via des investissements anticycliques.

Orientation client

Les champions de la crise soignent leurs relations personnelles et disposent d’excellents réseaux. La confiance bâtie au fil des ans avec les clients et les partenaires d’affaires se révèle payante pendant la crise. Les entreprises qui réussissent mettent clairement l’accent sur les besoins de leurs clients. Elles s’efforcent de concevoir les meilleures solutions à chacun de leurs problèmes et les optimisent constamment. Elles se réinventent donc main dans la main avec leurs clients et partenaires, et les accompagnent pendant ces temps difficiles. Les champions de la crise ont un bon réseau; ils peuvent donc conclure de nouveaux partenariats rapidement et acquérir des savoirs-faires complémentaires. Ils anticipent et sont orientés vers l’avenir. C’est d’ailleurs pourquoi ils étaient déjà bien équipés au niveau numérique avant la crise et n’ont pas perdu de temps en la matière.

Politique de niche

Les champions de la crise sont conscients de ce qu’ils savent et de ce qu’ils ne savent pas (encore). Ils se laissent guider par leur performance. Leurs compétences clés se sont renforcées au fil des décennies et se sont concentrées dans des niches très spécialisées. Les champions de la crise se sont ensuite diversifiés au sein de ces niches. Ils mettent à jour leur savoir-faire en développant de nouvelles applications et en recrutant des talents appropriés. Ils vérifient constamment comment ils peuvent utiliser leurs principaux atouts, que ce soit en approfondissant ou diversifiant leur niche ou bien en réduisant leur dépendance sur certains secteurs ou segments de clientèle.

Culture de l’innovation

Les entreprises résistantes à la crise se distinguent par une grande curiosité pour la nouveauté, ce qui attire les meilleurs spécialistes. Cette culture de l’innovation est rythmée et motivée par les besoins des clients. Les champions de la crise misent plus sur les innovateurs que sur les fournisseurs «me too» et se développent main dans la main avec leurs clients et fournisseurs. L’innovation est considérée comme une exigence personnelle ou inhérente à l’entreprise. La performance d’équipe joue aussi un rôle très important à cet égard. Elle contribue notamment à l’innovation par le biais des contacts informels. La capacité d’innovation est renforcée par l’intimité de l’équipe, les échanges constants, la spontanéité et l’alternance entre travail individuel et dialogue.

Internationalisation

Les champions de la crise ont une orientation mondiale. Ils se diversifient au sein de leur secteur d’origine, mais aussi en termes de segments de clientèle et au niveau géographique. Étant des fournisseurs très spécialisés, ils ont des clients dans le monde entier. Ils sont souvent leaders mondiaux dans leur domaine et le restent même après la crise. Ils jouent de leur «suissitude» comme d’un facteur de réussite et de confiance et misent sur des caractéristiques typiques des petites entreprises comme la rapidité, la précision, la qualité, l’efficacité et la fiabilité. Grâce à leurs contacts et échanges étroits avec leurs sites et partenaires étrangers, ils ont réagi tôt à la propagation rapide du Covid-19, souvent avant que l’Office fédéral de la santé publique (OFSP) informe la Suisse.

Personnalité

Les champions de la crise ont des dirigeants à forte personnalité. Ceux-ci encouragent une culture d’entreprise optimiste conforme au précepte «Nous pouvons y arriver », rassurent pendant la crise et prennent leurs décisions sur la base de la raison et de l’intuition. Les personnalités entrepreneuriales motivent leur personnel à dégager d’excellentes performances. De plus, elles associent savoir technique et passion, et recherchent sans cesse les meilleures solutions. Les personnalités qui soutiennent les champions de la crise ne sont pas toujours seulement leurs gérants, mais aussi des développeurs, bricoleurs, innovateurs et intrapreneurs. En général, elles font preuve d’une grande fidélité et insufflent un fort climat de confiance qui s’avère payant en temps de crise. Elles s’engagent plus que la moyenne en faveur de leur environnement social et local, et renforcent ainsi leur position sur le marché et dans la communauté.